Una delle cose più complicate della transizione al nuovo ruolo è l'adattarsi al livello di altitude.

Ho passato buona parte della mia carriera pensando al progetto in corso, a volte persino al task fine a se stesso. Passando a ruoli di leadership, si inizia, quasi naturalmente a dire il vero, ad occuparsi di roadmap e backlog e ad avere orizzonti più ampi.

Il passaggio successivo è stato ragionare in termini di sequenze e, soprattutto, di opportunità: lo scarto che ho visto, diventanto manager di managers, è stato proprio il cercare di mappare una serie ampia di "possibilità" e valutarne non tanto la fattibilità tecnica, ma l'opportunità a livello di come si incastrano col resto: le dipendenze, l'impatto, etc.

E se occupandomi di quello che chiamano il tactical e l'operational mi ero trovato relativamente a mio agio, non credevo che introducento lo strategic avrei faticato così tanto ad adattarmi 1 .

Dover scrivere documenti che parlando di visione a 3 anni, l'unica cosa che mi verrebbe da dire è embrace the ambiguity, questi son driving principles e il resto vien da sè, date necessità, evoluzione delle cose e buon senso.

Ahimè non funziona così.

Per uno per cui ragionare a più di un quarter è sempre stato abbastanza complicato 2 , e che una delle poche volte che ha preso una decisione con un anno di anticipo era stato perché aveva letto male la data del concerto, passare a questo orizzonte è complicato.

Ma la strategia non è una cosa prescrittiva. Specialmente in situazioni in cui l'incertezza su alcuni grossi temi 3  è all'ordine del giorno, si delinea uno stato finale al meglio delle conoscenze odierne per definire una traiettoria, sapendo che può evolvere man mano che si scoprono nuovi pezzi del puzzle.


Qualche giorno dopo la promozione ho avuto a che fare con la mia prima "definizione del budget". Detto che sono stupito che qualcuno abbia voglia di far gestire a me i soldi di un dipartimento, mi rendo conto che grandi poteri grandi responsabilità etc etc e che quindi non c'è molto da fare.

Black live matters graffiti in Miles Morales ps5 game
Ho appena finito di giocare a Spiderman Miles Morales, per altro

La fase esploratoria consisteva nel creare uno snapshot della situazione attuale e la deadline era il giorno prima 😅

Alla fine ho fatto tutto, ma la mia idea è che son arrivato al livello di altitude a cui mi sento a mio agio e che non voglio allontanarmi ulteriormente dallo sviluppo e pensare SOLO a queste cose alte e scollegate (semicit), ma ovviamente, come sempre, mi riservo il diritto di ricredermi e dimostrare a me stesso, a 5/10 anni anni da adesso, che non capisco un cazzo.

E poi devo procurarmi questa

tshirt che dice "In my defense, I was left unsupervised"

1. che poi mi rendo conto che ci sia anche una questione di percezione: se provo a focalizzare la mia attenzione sui primi mesi da senior engineering manager, fu una faticaccia lavorare by proxy con teams con cui non avevo un rapporto personale e trovare la giusta prospettiva sulle cose senza farsi trascinare dalla mia naturale inclinazione di essere hands on, intervenendo su scelte tecniche di basso livello che son prerogativa dei team.

2. con somma gioia di compagnie aeree o airbnb.

3. l'ambiguità è data principalmente da 2 fattori, nel nostro caso: (1.) la situazione economica è abbastanza incerta e noi non offriamo sicuramente nessun bene primario e (2.) abbiamo appena iniziato a operare in modo congiunto, a un anno dal merger di due aziende entrateci come partner "uguali". Questo secondo aspetto significa che ci sono un sacco di attività di semplificazione e riduzione di servizi duplicati e anche se lo stato finale ormai è stato definito, dal punto di vista tecnico, la sequenza e la stima dei costi di sviluppo per arrivarci è ancora ampiamente da valutare.