Eravamo rimasti che Giacomino sbroccava, Luisa interiorrizava e Augusto era incazzatone.

Vi avviso: la fine è veramente anti-climatic 1  ma a questo punto ero abbastanza stressato e scriverne aiuta.

TL;DR: Mi ritrovo in un meeting con Augusto, il mio capo e un rappresentate di HR per gestire il caso in cui una persona di cui son appena diventato line manager – abbiamo fatto il primo 1:1 proprio quella settimana – ha un comportamento abrasivo che logora l'esistenza di un altro componente del team, di cui Augusto è il line manager, e con nessuno che glielo abbia mai detto.

Ho descritto Giacomino come un maniaco depresso, e devo dire che, se non clinicamente corretta, è una definizione che si allinea ai suoi comportamenti.

Quello che non ho menzionato, ma che forse si evince da quanto narrato finora, è che Giacomino mostra un sacco di caratteristiche di chi è da qualche parte sullo spettro dell'autismo.

Gestire l'assenza di filtri di chi è sullo spettro, soprattutto sul lavoro, è una cosa complicata, e francamente non so quanto supporto abbia avuto Giacomino in questo senso. D'altra parte essere sullo spettro, ammesso che davvero lo sia, non è una scusa per essere stronzi con gli altri o svicolare dai binari di ciò che è accettabile sul lavoro.

La cosa interessante è che il feedback su Giacomino fuori dal team – leadership o altri team che siano – è terribile, mentre quasi tutti i suoi compadres nel team, nonostante le sue peculiarità, lo considerano un valore aggiunto.

La mia posizione su tutta la questione è di non prendere iniziative disciplinari immediatamente, ma di offrire a Giacomino un feedback sulla situazione e, al limite, di effettuare una rotazione in modo da allontanare Giacomino dal team – per un po' o per sempre, magari spostandolo nell'altro team che gestisco.

Pro: mi sembra una soluzione proporzionata dal punto di vista di causa / effetto, risolve il problema del contrasto alla radice.

Contro: risolve il problema del contrasto, non del comportamento e non tiene conto dello storico di Giacomino.

Augusto non è contento, vorrebbe la mannaia, ma HR è d'accordo con me: non possiamo prendere iniziative senza aver offerto un actionable feedback, indipendentemente dallo storico. Nel caso specifico poi, ci son pochissimi "appigli" su cui fare affidamento, perchè Giacomino non ha mai addressed la persona nello specifico.

Il mio capo supporta la mia idea, nonostante sia frustrato dall'essere sempre tirato in mezzo dal suo comportamento.

Il giorno dopo parlo con Giacomo. Io sono nervoso, lui se ne accorge e mi chiede se lo sono. Non mento, mi distendo e gli spiego la situazione.

Lui è stupito, sa di essere franco al limite dello stronzo, ha cercato di lavorarci "verso l'esterno", ma pensava che il team fosse un safe space in cui "essere se stesso" e non pensava che nessuno ne soffrisse.

Mi ritrovo nella spiacevole situazione di dover spiegargli il concetto di responsabilità individuale, del fatto che è vero, non può controllare come gli altri interpretano le sue parole, ma può fare in modo di lavorare per rimuovere le ambiguità e che (e lo metto in quote perchè son abbastanza fiero della metafora):

se tiri un sasso da una montagna e colpisci qualcuno non puoi poi dire "non posso controllare dove atterra il sasso"

e, senza essere esplicito, gli faccio capire che voler essere se stessi non è una buona scusa per comportarsi da stronzi.

Roberto, il senior che sta diventando EM, tra le varie conversazioni che abbiamo avuto sul tema "manager", mi ha detto "a volte mi sembra di avere a che fare con dei bambini". La mia risposta è stata "YOU HAVE NO IDEA".

I parenting skills che si allineano ai managerial skill sono veramente tanti. Avere un figlio adolescente – nel mio caso pure sullo spettro – è una palestra incredibile e viceversa.

Ci accordiamo sul fatto che gli posso fare da sponda io sui suoi feedback sul processo, anche visto che ora sto aiutando personalmente il team a parlarne, e che quindi può scrivere a me se ha dubbi o feedback, invece di lanciarli in pubblico. Ma soprattutto di accettare che i processi di cambiamento son difficili, frustranti per tutti e che certi commenti, per quanto frutto di problemi reali, a volte non sono utili e che bisogna dare tempo al tempo. Sostanzialmente gli assicuro che verrà ascoltato.

Oltre a parlare con Giacomino, un'altra iniziativa è stata veramente apprezzata da HR: prima che tutto questo mi esplodesse in mano, avevo offerto agli altri leads del team un log dove tener traccia dei suoi comportamenti.

Visto che tutti mi avevano detto che aveva fasi altalenanti, e che se c'erano chiari segni, era difficile notarli finchè non era troppo tardi, e che uno dei temi riccorrenti era come gestire questa imprevedibilità, ho chiesto di tener traccia delle di atteggiamenti e comportamenti off. La speranza era di riuscire a individuare un cambio di frequenza o gravità prima del solito, in modo da evitare che finisse nei guai nuovamente. Anche perchè col suo storico non so quanti altri "esci gratis di prigione" possa avere con HR.

Questo strumento, adattato al problema specifico, può offrire feedback puntuali a Giacomino, un supporto a Luisa per processare gli incidenti e una lista per HR, nel caso la cosa dovesse intensificarsi nuovamente.

Ced amico delle guardie.

Nonostante la riluttanza, Augusto accetta di posticipare azioni drastiche, ma vorrebbe comunque che considerassimo di spostare Giacomo.

Io e il mio capo siamo aperti all'idea, basta accordarsi su una narrativa che permetta a Luisa di non essere additata come quella che ha causato la cosa e a Giacomo di non entrare nel nuovo team con l'aura del rompicazzo, cosa che già un po' lo segue, ma che renderebbe la transizione terribile sia per lui, sia per le persone con cui si ritroverebbe a lavorare.

Sostanzialmente dobbiamo trovare "una scusa" che abba senso.

Ci aggiorniamo con la promessa di risentirci a stretto giro e Augusto anticipa a Luisa della cosa. Lei mi scrive dicendo che preferirebbe discutere la cosa con Giacomo direttamente, invece di distruggere il team.

Glielo sconsiglio vivamente 2 , ma se di colpo ha trovato il coraggio di affrontare Giacomo, dopo che per mesi aveva lasciato che le cose le andassero sotto pelle, forse la cura è peggio del male.

Presento il ragionamento ad Agusto. Lui tentenna, sostiene comunque che il rischio che si tratti di un tentativo di Luisa di work through the pain, cosa che dato il suo profilo è più che credibile, ma alla fine cede al fatto che per il momento forse è meglio monitorare la situazione invece di intraprendere azioni drastiche. Ma non manca di far notare che secondo lui che abbiamo fallito miseramente arrivando qui 3 .

La situazione quindi procede, al momento, con Giacomo che si controlla e io che spendo i miei sforzi per fare in modo che il leadership team – Luisa, Roberto e la mai menzionata designer Francesca – siano allineati e riescano a supportarsi vicendevolemente, cosa che è un po' mancata negli ultimi mesi.

Dove voglio andare a parare? E che ne so, ve l'avevo detto che il finale era anti-climatico.

La cosa interessante, secondo me, è che se anche da fuori può sembrare una cosa tipo "tizio molesta tizia", non è esattamente una cosa così netta: l'intersezionalità è un tema complesso e comprendere quando finisce l'essere sullo spettro, per dire, e comincia l'essere stronzo o maschilista – volente o pregiudiziale – è complesso. Prendere la giusta decisione in casi del genere non è mai in termini di bianco/nero 4 .

Quindi credo che il punto sia la storia nel suo complesso, il fatto che il osservare le dinamiche nel team, o pensare che le cose si risolvano da sole, spesso crea situazioni complesse da gestire quando diventa inevitabile dover intervenire.

Non lo so, lasciatemi stare 5 .

In tutto questo, permettetemi un paio di considerazioni a latere:

  • Il fatto che fossimo 4 uomini "identici" a discutere una situazione in cui una persona sullo spettro e una donna avessero un conflitto è un problema perchè la nostra capacità di relazionarci con entrambe le situazioni è quantomeno parziale
  • La mia prima settimana da Senior EM è stata un battesimo di fuoco. Se guardiamo ai positivi: avrò materiale per i prossimi colloqui "situazionali" 6  e dovrebbe, e sottolineo dovrebbe, essere in discesa da qui.
  • Giacomo e Luisa sono vittime di circostanze che qualcun altro avrebbe dovuto intercettare prima: Luisa non ha over-reacted come mi son sentito dire, ma Giacomo non è la merda che Augusto dipinge – ragionevolemente dal suo punto di vista. È decisamente una situazione in cui i grigi la fanno da padrone, come in molti casi quando si tratta di interazioni umane.

1. e vivaddio direi↵

2. wrong on so many levels: dopo l'escalation diventa un problema anche legale, non solo personale↵

3. e su questo son d'accordissimo, ma con un taglio un po' diverso: non aver fatto niente fino a quel punto è un enorme fallimento. Di Augusto, per non averlo notato prima nei 1:1 con Luisa, e del resto della leadership del team, in particolare dell'EM uscente, nei confronti di Luisa stessa, ma anche di Giacomo, che non ha avuto l'opportunità di correggere il tiro prima che la cosa diventasse un problema ufficiale.↵

4. abbinamento di colori che, comunque, è SEMPRE sbagliato, diciamolo.↵

5. Non tutte le storie devono risolversi in grandi epifanie o finaloni alla Fight Club. Come riferimento, ci son sempre i film della Coppola per avere idea di cosa significhi inconclusivo, e se può farlo lei chi son io per dire che non si può fare?↵

6. una volta che arrivi a un certo livello manageriale non ti chiedono più di scrivere codice, ma di gestire situazioni ipotetiche o raccontare di come hai affrontato situazioni complesse.↵