Questa volta la cautionary tale non è di prima mano 1 , ma siccome l'ho vissuta relativamente da vicino ho deciso di raccontarla lo stesso. È una roba lunga, scusatemi.

Recentemente, uno dei manager di cui sono manager 2 , ha iniziato a dividere il suo tempo tra il suo team storico (nel mio dipartimento) e un nuovo team che aveva bisogno di "rifondarsi" (di cui è responsabile un altro director).

La storia è simile a molte altre: team con morale medio basso, produttività meh, e in generale poca trazione. E Dario, chiamiamolo così, ha dimostrato sul campo varie volte di essere in grado di ottenere risultati ottimi in queste circostanze.

I suoi principi fondanti, in cui mi ritrovo moltissimo, sono legati all'idea che i risultati del lavoro del team siano il risultato del lavoro sul team 3 .

Sostanzialmente: investire nella cultura del team è fondamentale. Tutto il resto è o in funzione – processi, regole interne, etc – o un byproduct – qualità del codice, velocity, etc.

E insomma, Dario da un mese circa martella su alcuni aspetti, uno dei quali l'abilità di dare e ricevere feedback.

Piccola parentesi sulla cultura aziendale, perché Dario non opera in isolamento: abbiamo una serie di principi fondanti che vogliamo vedere rappresentati. Non sto ad elencarli tutti, ma solo quelli specificamente riguardanti la collaborazione in team 4 :

  • Collaboriamo all'interno del team e con altri team, lavorando con trasparenza e cercando di allinearci per ottenere risultati migliori.
  • Rispettiamo, diamo valore e cerchiamo le diversità, abbracciando prospettive differenti e promuovendo un rispettoso dibattito quando non siamo d'accordo, sostenendoci l'un l'altro.
  • Ricerchiamo e promuoviamo un'atmosfera di fiducia e di sicurezza psicologica.

Dario ha spinto in più occasioni le persone nel team a dare feedback direttamente, invece di usare lui come pivot delle loro lamentele. Intanto per far fede al vecchio detto che un manager è di successo se si rende ridondante, ma anche perché è il modo migliore per creare la fiducia di cui sopra. E ovviamente, essendo un manager capace, ha speso tempo nell'educare privatamente i membri del team nel dare feedback in modo costruttivo 5 .

Il team ha recepito l'input, all'inizio non inaspettatamente con un sano sospetto, ma piano piano, seguendo il mantra praise in public, criticise in private, Dario è riuscito a portare a una piccola rete di feedback diretti, che han fatto sentire meglio le persone rispetto ai loro rapporti reciproci e rispetto al loro ruolo nel team.

Fino a ieri.

Entra in scena Francesco. Francesco non ha ancora avuto la necessità di dare feedback a nessuno, perché non è uno "con tante balle", fa il suo, lo fa benino, è accomodante. Bravo Francesco, sii Francesco.

Oppure no, non essere Francesco, perché in realtà il caro Francesco ha i suoi sassolini nelle scarpe, solo che li tiene dentro. Una volta apertosi con Dario in un 1:1, Francesco racconta di qualcosa che lo infastidisce di un altro team member,  e quando Dario lo spinge a dare feedback, Francesco è dubbioso, che non è il suo ruolo, ma dice che ci penserà. E Francesco ci pensa, e pensa di chiedere agli altri del team – esclusa la persona a cui avrebbe dovuto dare il feedback – cosa ne pensano loro.

Clara, che dopo aver esposto anch'ella dubbi ha provato con buoni risultati un paio di volte, risponde in modo entusiasta, dicendo che il dare feedback direttamente è stato empowering per lei e per chi lo ha ricevuto, che ha migliorato le situazioni in cui si è trovata, facendo eco a quasi tutto quello che Dario ha sostenuto per mesi 6 .

Giorgio, invece, si fa esplodere.

Sbrocca male nella chat di gruppo, sostenendo che è un'idea di merda, che Clara non capisce una fava e che non son tutti come lei, che quando lui ha ricevuto feedback da lei si è sentito attaccato, che avrebbe preferito feedback anonimo, che Francesco ha ragione: lui è lì per fare il suo lavoro, dare feedback è il lavoro del manager.

Clara non si sente a suo agio con quella sferzata in pubblico, e chiede a Giorgio di spostare la conversazione in privato, e lui la accusa, sempre pubblicamente, di volerlo silenziare.

Sipario.

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Recentemente sto cercando di capire come portare il mio sito di bookmarks e il mio sito di songworms sotto lo stesso tetto, magari come sottosezioni di questo blog. Non ho ancora trovato una quadra, ma al contempo volevo condividerli qui

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Clara si rivolge a Dario; è chiaramente colpita dalla reazione di Giorgio: aveva avuto una conversazione con lui qualche tempo fa, Giorgio aveva reagito bene e anche cambiato alcuni dei comportamenti che lei gli aveva fatto notare.

Dario la rassicura, le spiega che lei non ha fatto niente di male, e che avrà una conversazione con Giorgio.

Ora, io conosco Dario, so come ragiona, so che avrà pensato a quella conversazione – avvenuta stamattina – per buona parte della sua serata, forse della notte e so che, per dirla in gergo calcistico, gliel'avrebbe incartata. Ma non sapevo che l'avrebbe fatto così bene 7 .

Per 15 minuti Dario ha lasciato la palla a Giorgio, chiedendogli di spiegarsi. Ha fatto poche domande, lo ha lasciato parlare. Giorgio ha, riassumendo, detto che Dario non può capire, perché la sua è una cultura diversa 8 , che quando Clara ha dato feedback lui si è sentito preso di mira, che lui è solo lì per fare il suo lavoro.

Dario ha quindi fatto 2 domande, in sequenza: "sei d'accordo sul feedback di Clara?" e "sei d'accordo sul fatto che Clara te l'abbia dato in privato?"

se Clara ti ha dato un feedback che condividi e che ti ha permesso di lavorare meglio con gli altri, e se il feedback ti è stato dato in un contesto privato, perché ti sei fatto esplodere in pubblico?

Se anche il modo in cui Clara ti ha dato feedback fosse stato terribile e accusatorio – e io questo non lo so, perché eravate voi due – potevi fare lo stesso e farle presente che i toni non erano adatti al contesto.

Mi aspetto che ti scusi, nella chat di gruppo.

Giorgio, preso in contropiede, ha provato di nuovo a giocare la carta cultura, e Dario gli ha ricordato i principi fondanti della cultura aziendale: se non si ritrova in quelli, forse deve pensare se la nostra è l'azienda in cui vuole stare, perché i team che stiamo costruendo, cercheranno il più possibile di aderire a quei principi.

Prenditi la mattina, leggiti il documento sulla cultura aziendale, alle 2pm voglio sapere cos'hai deciso di fare.

Standing ovation.

Qui il post finirebbe, ma ci sono un paio di sottotracce interessanti da sviscerare, che voglio menzionare senza entrarci troppo perché avrebbero entrambe bisogno di post dedicati.

La prima riguarda il perfect storm di questa storming phase: l'aver operato relativamente a lungo assieme, senza aver avuto alcun accompagnamento, ha reso questo primo bisticcio molto più complicato di quello che avrebbe dovuto. Reminder di quanto sia importante avere un manager che aiuti a navigare i team attraverso le fasi di formazione.

L'altra è una considerazione sul tema dell'inclusività e della diversity: Giorgio che ci gioca la carta "la mia cultura è diversa", non so quanto maliziosamente, apre una considerazione interessante su cosa significa essere inclusivi.

La sponda, in questo caso, è che la cultura aziendale è codificata e comunicata in modo chiaro, e che il numero di persone che è stato coinvolto nel costruire quel set di principi è ampio abbastanza da rappresentare le diverse anime dell'azienda 9 .

Se qualcuno avesse feedback, consigli o obiezioni, avrebbe tutti gli strumenti per sollevarli e per ridiscuterla, altrimenti, disagree & commit o gtfo.

Ma quindi se qualcuno non è allineato se ne deve andare?
Che inclusività è, scusa?

È un'inclusività che chiede di accettare un atto costitutivo, per non mettere a repentaglio i principi fondanti.

E la domanda è incredibilmente mal posta, perché per inclusività non si intende accettare qualunque comportamento con la scusa di una diversa cultura, si intende accettare le persone per quello che sono, senza essere pregiudiziali riguardo la loro cultura (tra le altre cose) 10 .

L'ultimo punto riguarda il titolo: "Sono solo qui per fare il mio lavoro", frase riportata più o meno verbatim sia da Giorgio, sia da Francesco.

Quale credete sia il vostro lavoro? 11 

1. di prima mano ormai ho strategy, organisational design, budget e poco altro.↵

2. che al mercato mio padre comprò↵

3. bella questa, eh? ne vado molto fiero↵

4. tradotti approssimativamente↵

5. nello specifico, se interessa, Dario promuove il metodo Situation Behavior Impact, che anche io trovo eccellente, ma ce ne sono altri che potrebbero fare al caso vostro.  Ha inoltre chiarito anche come ricevere il feedback: ringrazia e prenditi il tempo per processare.↵

6. Brava Clara, sii Clara.↵

7. Son decisamente biased nei suoi confronti: mi piace parlare con lui, lo trovo eccelletente nel fare il suo lavoro, abbiamo un canale di comunicazione privilegiato che ci permette di darci feedback, per stare in tema, apertamente e so che lui sta manage up, as much as io sto managing down. Lo raccomanderei ovunque. Lo scrivo qui perché non so dove altro farlo, visto che più di stellari le sue performance review non possono essere.↵

8. Sia Giorgio sia Dario son immigrati nei reciproci paesi, uno in UK, uno in NL.↵

9. capita quando si hanno uffici in 6 paesi diversi e una trentina di nazionalità tra i dipendenti.↵

10. che poi ci sarebbe un'altra parentesi enorme da fare, perché l'inclusività non solo un tema difficile di cui parlare, ma anche un tema weaponised da chi vuole includere principi irricevilibi: quando parliamo di inclusione, parliamo di includere chi è escluso, non di includere le idee di chi vuole escludere ulteriormente. Mentre tutte le persone hanno la stessa dignità, ed è chiaro quasi a tutti che non tutti i comportamenti hanno la stessa dignità, a volte quel che manca è che nemmeno tutte le idee hanno la stessa dignità. Alcune sono già state giudicate dalla storia.  E, nello specifico, la nostra storia aziendale – ma della nostra industry at large – ha dimostrato che una cultura aperta al feedback (rispettoso e aperto al dialogo) e in cui le persone sono in grado di parlarsi direttamente e di chiarirsi senza mediazione dove non necessaria, porta a risultati sia in termini di business, sia in termini di soddisfazione personale.↵

11. hint: il codice, il prodotto, artifacts... Tutti byproduct di un processo che parte dal saper dialogare – con stakeholders, customers, esperti di dominio.↵